别人觉得你要做的事很简单怎么办？

木桶定律和约束理论，关于职场问题和单一项目的思考。

很多小伙伴应该都有类似的经历：老板或同事会把他们认为很简单的活教给你，或者你提出了某项工作的难度却被说很简单。

这在职场中是一种常见现象。燕雀安知鸿鹄之志，虽然这个比喻不尽准确，但也生动地说明了站在不同位置上的人，对同一件事的看法会是不同的。某些情况下有更妥当的说法，比如“隔行如隔山”，被自己的能力和经验一叶障目，也是很正常不过的事情。

但正常，不意味着正确。不论是哪一方对工作难度错误的预估，都不可能带来积极的影响。尤其在双方无法相互说服的情况下，反而会影响工作的正常开展。

这类问题大概可分为以下几种情况：

下发命令型：领导把一份“很简单”的工作交给下属。一般而言，领导就经验和技能的方面会相对优秀，“很简单”也许是领导的真实感受。然而，如果对下属来说，这件工作是不简单的，那么不论领导是可以完美驾驭这项工作，还是单纯地给任务加上不容推诿的意味，都不应单单地描述为“很简单”。在很多情况下，这种命令方式是领导对该下属不满意，甚至不喜欢的直观表现。

推诿工作型：表示工作“很简单”而推诿给同事，或者不愿提供更多的帮助。这种情况下，多为认识不到工作的具体难度。由于工作分工，同意级别的工作伙伴会分享不同的任务，而因为先入的或获得的经验差距的存在，彼此可能对工作不甚了解。更多时候，也许是“事不关己”的心态在作怪。

评头论足型：我们身边都不乏喜爱评论的人，他们对自己的价值观自信满满，喜欢将任何一件事代入自己的体系咀嚼一番。这类人的建议往往是无益的，不论是正面还是反面。纯粹的评论者往往不会考虑建设性，只希望在这个过程中获得精神上的满足。但这是我们提到的三种类型中，最容易拉拢同盟的类型。

如何解决？

在谈解决方法之前，我想先谈几个著名的社会科学理论。

木桶理论（Buckets effect）是大家所熟悉的，它倾向于认为短板会对系统产生最大的影响，而优化系统的主要任务之一就是消除短板。这跟我们说的有什么关系的呢？

我们将这个被视为“很简单”的任务视为木桶所需要装的水，而项目组的每个人都是一块木板。姑且将那个“认为任务困难”的人视为“最了解项目的人”吧，那么会如何呢？他看到了细节或执行上的问题，换句话说发现了短板的所在，那么至少我们可以认为他是长板之一了。而存在短板这个事实，其他人是没能观察到的，那么任务完成效果的上限或者说我们能存的水量，就取决于对短板有可能进行多少修补。

但你会发现这是困难的，甚至不可能的。因为打破“很简单”这个先入为主的观点，在实践之前很多情况下是不可能的，俗话说当家方知柴米贵就是这个道理。然而到了实践的关头，我们已经没有多少挽回余地了。我们甚至践行约束理论（TOC，Theory of Constraint）的重要性，但权力者和自己不站在一起，是无法带领团队冲击瓶颈的。

难道我们要放弃思考投入执行，然后换一个勉勉强强的结果？

转换思路

熟悉木桶理论的人一定知道，现在很多人都声张长板理论，来代替这个古老的学说。

长板理论认为，如果系统中有一定数量的长板，则有能力提升系统的能力，同时减小甚至消除短板的影响。实际理解起来很简单，只要把木桶倾斜过来，利用长板木桶也是可以装很多水的。

这是不是说，只要拉拢少数精英，就可以通过某种方式的努力挽救项目的命运？理论上来讲是这样的，这也是我们必须有的心态。如果你真的是那个有经验有方法论，对项目也非常了解的人，即便被说工作“很简单”，也要坚持，拉拢每个战斗力，修补每个细节。

你不可能没听过冰山理论：浮于表面的永远是那10%。然而，剩下的90%也是不可或缺的。“我觉得这件事很简单”这句话背后，往往就是对那10%观察所得的结论，而哪怕知道那90%中的很少一部分，也会对这种说法嗤之以鼻。说服的确是有困难的，大多人无法相信那个看不见也没体验过的90%，牛顿的烈焰激光剑（所有不能进行实验和观测的东西都不值得辩论）不自觉地在他们心中发挥着作用。

可以拉拢的永远是一小部分人，而如何能发挥好他们的作用是能否将项目做好的关键。百分之80的工作，往往是由百分之20的人完成的。

结论

什么？你说我没有解决问题？

是的，我并不认为这个问题是可以解决的，甚至不认为它的值得解决的。让别人理解自己工作的复杂和困难，这虽然没有坏处（反而适度把握好处多多），但从来都是很困难的事情。我建议你选择尽可能做好自己的工作，派不上用场的人，不妨忘记他吧（当然我只是指的在这项工作中，平日相处可不要无视别人哦）。

努力思考，理解他人工作的困难，不要让自己做那个目光短浅的人才是。